续：软件项目量化管理（CMMI高成熟度）实践经验谈——之概述篇
续：软件项目量化管理（CMMI高成熟度）实践经验谈——之项目管理过程策划篇
2、项目监督与控制
项目监控是围绕项目实施计划，跟踪进度、成本、质量、资源，掌握各项工作现状，以便进行适当的资源调配和进度调整，确定活动的开始和结束时间，并记录实际的进度情况，在一定情况下进行路径、风险、决策、度量、量化管理等方面的分析。在实施项目的过程中，要随时对项目进行跟踪监控，以使项目按计划规定的进度、技术指标完成，并提供现阶段工作的反馈信息，以利后续阶段的顺利开展和整个项目的完成。使管理者能在项目进展明显偏离项目计划时采取有效措施。
2.1、项目角色职责
项目监督与控制过程中，项目经理、组员及干系人职责如下：
2.1.1、项目经理职责
1.编写《项目工作周报》；
2.组织并参加项目组例会；
3.向部门经理提交《项目工作周报》，并及时报告项目例外情况；
4.在项目的里程碑处组织并参加项目的里程碑处评审；
5.监控项目进展，识别项目偏差，并分析、解决及跟踪偏差处理情况，更新项目计划；
6.识别跟踪风险问题，对风险进行规避，直到风险问题关闭；
7.进行干系人计划跟踪，组织干系人参与里程碑会议和其他讨论会。
2.1.2、项目成员及干系人职责
1.项目组员编写《个人工作周报》，并提交给项目经理；
2.配置管理员提交《配置管理工作周报》；
3.部门经理及副总经理接收《项目工作周报》，了解项目进展；
4.客户代表及其主管领导接收《项目（对外）工作周报》，了解项目进展。
2.2、监控对象及输入/输出
监控对象主要是所有策划阶段所制定的计划，以及实施阶段逐渐展开的开发进度计划、工作与质量、资源、沟通、采购等。
2.2.1、监控输入
项目实施计划
项目进度计划
质量保证计划与跟踪表
配置管理计划与跟踪表
风险管理跟踪表
采购计划
2.2.2、监控输出
项目进度计划（已更新）
个人工作周报
项目工作周报
项目度量数据库
里程碑报告
例会会议纪要
里程碑评审会议纪要
风险管理跟踪表（已更新）
外部干系人管理记录
2.2.3、度量指标
进度偏差率＝（计划工期－实际工期）/计划工期
SPI＝EV/PV
CPI＝EV/AC
完成跟踪和监督活动所花费的工作量和其他资源
2.3、监控中主要活动及实践方法
在项目监控活动中，通常的做法是以自然周和项目里程碑为监控活动周期，以项目任务跟踪管理、项目周例会、项目周报及度量为主要活动，项目周报是各项工作重要载体，是项目监控信息分享与展现。而项目任务跟踪管理活动是监控活动核心管控方法，这样也要求项目进度计划及任务分解是渐进式的。总结下来，活动有：
项目进度计划细化及任务分解；
填写个人周报反馈任务完成情况；
组织并召开项目周例会；
填写项目周报并分享给项目干系人；
定期与项目干系人沟通汇报；
按里程碑组织活动，并通过里程碑会议评审里程碑报告；
处理项目偏差；
更新度量数据库。
2.3.1、项目进度计划细化及任务分解
项目经理在每一阶段结束后细化下个阶段的计划，更新《项目进度计划》。在每次周例会上，，根据上次周例会到本次周例会期间工作任务完成情况及项目进度计划，确定下周工作目标，并分配下周工作任务，更新进《项目进度计划》中。
项目经理在项目初期使用Project等工具编制的项目进度计划是设定了里程碑的、比较粗粒度的WBS任务分解，而详细的任务是随着项目进度再进行细化的，没有必要在项目初期把进度计划编制的很细。例如我以前管理项目时，投入较大的精力来编制自己认为比较详细的进度计划，但出现需求、设计、人力资源出现变更时再调整非常耗费人力，看似项目跟踪比较细，实际上脱节越来越严重，而且不实用，这样经历了两个项目后，再也不迷信Project工具了。工具仅仅是工具，必须有一套体系支撑，合理使用各种工具才能做好项目。
工作细化分拆要求：
1)要将项目活动分拆到能满足下一步要实施的估算的对象所需要的粒度。
在项目的早期定义WBS的高层元素，然后在进行详细策划时再定义WBS的低层元素。
拆分从WBS的第一层开始。通常利用所选定的软件生命周期模型确定第一层和第二层，然后逐层确定各层元素，包括开发阶段、过程和产品。
一般不会超过五层，最低层的元素通常在各个阶段详细策划时定义。
趁着有脾气装潇洒，有本钱耍个性，
