印度有很多人的头发待整理。这个令我们灵光乍现的观点，促使我们在印度的男士理发市场开发颠覆性的事业。我们的想法是把新加坡及其他亚洲市场流行的高效平价QB House模式引进印度（关于QB House的介绍，详情请见《创新黑皮书》（The Little Black Book of Innovation）里的「切记：品质是相对的」单元）。我们将开设一系列的单椅理容亭，以实惠的价格提高质的剪发、刮胡和相关的理发服务。我们看到一 个门户大开的市场，这种市场有时又称为白地、蓝海或绿野市场。无论你是选什么颜色，开创新市场都很令人振奋。谁不想做没人做过的事呢？试想，那些效法Google及太阳剧团（Cirque de Soleil）的创新者，有多少奖励等着他们。不过，公司率先踏入新市场时应该小心谨慎。在你大举投资白地市场以前，应该先问这个市场为何无人踏入。或许是技术受限、法规障碍或根深蒂固的行为，阻碍了那个市场的发展。这表示商机可能存在，但也有三种前景堪虑的可能：1.客户表明的需求不见得就是客户真正的需求。我曾提到过，创新有一个糟糕的小秘密，那就是客户会说谎，他们甚至不会据实以告目前的行为，更何况是未来可能的行为。客户之所以会这样，并非出于恶意，而是因为我们的大脑本来就不擅长这种事。2.势力强大的利害关系人可以阻碍采用新想法。虽然我们很容易把矛头指向法规障碍，但是，拥有多种利害关系人的任何市场里，都可能有一群势力强大的人，他们的需求可能阻碍创新。例如在医疗照护业里，病患、家属、医生、院方、保险业者之间的微妙平衡。3.空间或构想的经济效益欠缺吸引力。财捷公司（Intuit）的创办人史考特．库克（Scott Cook）曾打趣说过：“我们每个失败产品都有亮眼的试算表。” 试算表上的数字可行，并不表示实际推出就能获利。很多公司希望打入金字塔底层的市场，却发现锁定日薪不到一美元的消费者很难打造出获利的事业。第三点后来变成扼杀我们男士理发事业的关键。书面上可行的商业模式，实际上无法在市场上运作。若要获得合理的营收，我们的单椅理发亭需要“理发大师”驻站服务，，以吸引顾客并让顾客一再上门。但大师需要薪水，最优秀的理发师要求的薪水让我们的财务模型无法运作。改走品牌路线，每家分店都有好几张椅子，或许是可行的商业模式，但是在考量其他的优先要务后，我们决定放弃这项事业。在锁定白地市场以前，先简单做个思考实验：站在“业者”的立场思考。诚如创见创投（Innosight Ventures）的合伙人皮特·波尼（Pete Bonee）所言：“严谨地自问：为什么以前没人做过？哪些人可能做却没做？他们试过了吗？为什么他们试过或没试过？如果我们觉得这个商机如此明显，为什 么其他的聪明人都没看见？他们知道什么资讯是我们不知道的？”
如果你成功打入新市场的前提，是因为大家都太笨，没发现这个难得的机会，那么，你投入市场时要特别谨慎。这种白地市场可能只有虚幻不实的财富。
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等待故人的归来。山上的树，大多数是松树比较突出。
