本章节讨论华为的人员流动。文章标题也作了调整。
上一篇文章重点讲了之字形发展路线，这是从员工个人发展角度讲的。这两个话题有部分重合，只是侧重点不同。
运动
运动者的搭配
白天的健身运动
晚上的健身：
企业的运动
企业的运动与个人运动也是一样。对企业而言在于其需求，企业发展本身就是个向前运动的过程，企业发展的动力也是源于企业内部组成单元的运动。而企业的最小组成单元就是企业的员工。企业发展快与慢，或政府常说的效率高或低（笔者越来越认为企业和政府在本质上是一样的，所以只说企业了），在微观上在于企业或政府怎样让员工充分的正向的动起来。
运动是结果，创造运动所需的动能才是前提。即使表象上是静止的，也要让其保持一定的动能，这是企业要做的。
让人按照企业的意愿动起来，一般方法有几种：诱惑、驱赶、威胁、饥饿。
员工的运动激励
在有效的员工激励方面，如果成体系的看，的确有些复杂。不过也可以简化的看一些原则。
历史中的人力资源流动
在入职华为之前，笔者听到最多的是海尔的内部流动制（美国通用电器似乎也是如此），除了张瑞敏恒久不变之外，下面管理者从上到下经常变化很大，类似末位淘汰（具体机制要比这复杂）。
华为内部的人员流动
华为的内部流动，第一方面得益于公司持续相当长时期的高速成长，另外便是几乎覆盖全员的，上下左右流动，并设立资源池。公司早期高速增长，产生了大量的人员要求，包括管理者的要求。第二方面，严格的业绩衡量与淘汰制度，即战斗与战争中拔英雄的策略，使得大量人才脱颖而出。第一和第二两个方面结合，那就是给（想升职）员工充足的表现机会，然后能者上，弱者下。第三，人员上下的标准是拿业绩为主要参照，大部分人也不会觉得对同事提拔有意见。随着华为企业规模走向庞大，特别是增长率趋缓后，靠高速业务扩张带来的成长通道趋窄，在这种情况下，横向流动的资源池，，以及管理型人才向专家型人才转换的重要性就显现了出来。说白点，作为老干部，业绩一直不错，但也是需要在不同岗位上流动，而且流动不一定都流动到管理岗（可以流动到专家岗、监督岗等），每次流动，都会有新的机会留出给其他人。作为普通员工，上下流动的动力来自于职级，根据个人表现，在职级上有提升的空间。除了上升空间，在华为无底线的降级也是另外一种负面激励手段，让全部员工能否认识，感受到在河中（企业里）不进则退的，不游则沉的现状。
复杂的驱动力
至少从目前看，华为这个公司在运动型混搭儿上还算合理、美观，公司是运动型的公司，装束也是运动战的装束。
关于历史文章：
下期预告：《跨界杂谈》华为印象之混搭（二）乞丐装
这个下期预告可能会失效，有工作太忙的原因，也有个人思考不成熟的原因。自己本来觉得至少需要再看几本书来辅助思考，现在有点等不及了，只能动笔。如果不能续写，中间笔者尽量穿插着写一些其他话题的微短文。供大家娱乐。
——————————
关于《跨界杂谈》
相关微信公众号：雷震子、跨界杂谈
关于雷震子：
人生就像是一场旅行，遇到的既有感人的，
