本章节所谈是华为矩阵式架构，与以前的一篇“高度集权的矩阵式架构”是重复的，已看过前文的建议忽略此章节。
本文中所指情侣范畴的限定
本文的情侣特指异性情侣，（没有歧视同性情侣的意思哈）。情侣一般由两个人组成，一男、一女，，两个人即是对立不同的，又是和谐统一的。两个人在一起，构成情侣。情侣装，亦是如此，如果能像情侣本身那样，对立统一的和谐设计，就比较有美感。两件一模一样的情侣装，能够被少男少女都穿合身的，只有中性了，中性破坏了对立面。情侣装设计成相互依存感也是不错的选择。
企业架构如情侣
企业的矩阵式架构，实际和情侣的关系结构非常类似。相互制约又相互依存，还有一点很关键，那就是通过异性繁殖，可以让企业通过基因交流获得更多变异的机会（可以适应更为严酷的环境），通过基因遗传而获得生命的延续（在人类，你的子女实际上就是你生命的一种延续）。情侣间结合的坏处是，两个相对独立个体会产生感情破裂，而最终导致婚姻，在现实社会中，利用婚姻法，但实际上是利用夫妻双方的骨肉—即他们的孩子还把两个人牢牢地栓在一起。在企业，则是通过在矩阵式架构基础上的高度集权和矩阵式双方合作的共同的产品（或项目）来把双方牢牢的绑定在一起。
（以下文字拷贝自以前文章）
高度集权的矩阵式架构
“高度集权的矩阵式架构”不是官方术语。是笔者的一位同事非常经典的总结。解释这个句话还是有点困难的，笔者入职华为三年也没彻底搞明白，在这里只能尝试性的解释一下。
矩阵
我们先看一下“矩阵”。华为有两套部门职能体系，华为内部术语，叫实线部门和虚线部门。由实线与虚线部门交叉构成矩阵。大部分（但不是所有）华为员工都由两个部门（两个领导）进行管理。对员工而言，所谓的实线部门就是你的最终考评由这个部门领导决定，所谓虚线部门，就是他虽然管你，但你的最终考评不是他来定，他仅提供参考意见。
那么实线部门和虚线部门是怎么分工的呢？
基层的实线与虚线
实线部门和虚线部门还有另外一种说法，叫资源线（一般是实线）和业务线（一般是虚线）。这在华为的研发组织比较普遍，所谓资源线，就是管人，业务线就是管事。人头都属资源线管理，业务线向资源线提需求，需要多少人力，用多长时间，给多少钱（这个很特别，华为内部部门间都是谈钱不伤感情的），双方讨价还价，最后敲定成交协议。然后由资源线向业务线提供相应数量的“临时工”，业务线领导将这些“雇佣”来的“临时工”用来处理业务，比如研发某个产品，或者交付一个项目。当产品研发完成或项目交付完毕，业务线领导把这些临时工的资源释放回给资源线，这些释放的“临时工”资源再“卖”给其他业务部门使用。最终给临时工打考评的是资源线领导，但临时工做了啥事，主要要参考业务线领导的意见。一个临时工可能一年中，会换好几位业务线领导，因为实际情况，对“临时工”的售卖可能会精细到提供多少工时，因为经常会出现一个人掰成几瓣花的情况，因为业务线和资源线领导都得精打细算。对业务线领导而言，如果业务线买来的人头太多，等同于花很多钱，结果作出的产品（业务线负责做产品）如果没赚多少钱，那他的经营绩效就会很差，所以业务线领导尽量少要人，多做事。而资源线领导，所考虑的问题是，需要把手里的临时工都卖出去，才能赚到钱（资源线是靠临时工工资过活的，运作模式有点像ＩＴ行业的外包公司），如果这些临时工天天在家里待着没事干，资源线领导还要给他发工资，那种光出不入的事情，谁都不想干的，资源线领导也要考核经营业绩的。
集团级实线与虚线
说到这里，对虚线和实线的讨论还没结束。那就是业务线大到一定程度，就不要“临时工了”，改成要“长工”了。这样的大业务线就变成了实线部门（只是大部门是实线部门，大部门内部还是虚虚实实的很多小部门），比如笔者所在的IT产品线还有网络产品线、无线产品线等等这样的组织就是大的实线部门。大的业务实线部门内部的人员主要在其部门内流动。相对这种大型业务实线部门，非业务部门反而成了虚线部门。比如华为集团的人力资源“部”，严格的讲，就叫华为集团的人力资源“体系”。（人力资源）“部”字是实体的含义，是指代所在集团总部机关仅有的那点人，由总部机关直接管理（打考评，付工资）。但（人力资源）“体系”就要指代全集团各分子部门，包括大业务线部门的内部负责该（人力资源）职能的人。华为集团的人力资源部相对IT产品线的人力资源部门而言就变成了虚线部门，IT产品线才是实线部门。IT产品线的人力资源部门，要接受集团人力资源部和IT产品线的双重领导（实线和虚线），考评最终由IT产品线这个实线部门给出（人也要IT产品线来养），但要参考上一级或集团人力资源部的意见。
集团级实线与虚线的关系
这种集团级别（在华为内部叫一级部门和二级部门）大的实线和大的虚线之间的关系，与微观的“资源线”和“业务线”的关系不同。华为集团级的管理部门的权力是可以对大业务部门的行为作出框架式的规范和方向性的引导，并协调不同的大业务部门共享资源（华为内部常叫“大平台”）。简单举例，华为集团品牌部（一般隶属集团战略与MKT），会制定公司Logo规范并监督各业务单元严格执行。共享公司级平台资源，比如媒体关系资源、品牌设计与策划资源、公共关系资源等等。在基础框架之上，业务单元就基本上可以自由发挥了。一般集团级的管理框架都具有很强的权威，大业务部门的任何单元都不能突破框架，突破框架会按照严重程度会被处以不同程度的严厉处罚。比如华为内部的信息安全体系，设立了一系列信息安全红线，一级安全违规，基本上都是轻则被立即开除，严重的移送司法。反过来，大业务部门也可以根据业务需要向集团平台提出要求，因为业务部门在战略位置上，更接近一线，集团平台就要有义务对一线起到支撑作用，这跟前文曾讲过的呼唤炮火类似。一线向后方呼唤炮火是不设深度限制的，可以一直呼唤到集团总裁（当然，如果你呼唤到那么重量级的核武器，却最终因自己原因，没赢得战役的胜利，后果也得勇于承担）。集团级的实线和虚线部门之间，形成这样即相互协作，又相互制约，共同发展的关系。
矩阵的好处
用最少的浪费面对现在
