企业的“弹性”涉及几个方面：组织弹性、生产能力弹性、产品弹性等。
组织弹性
在理想状态下，
生产弹性
当然，企业做大了，业务相对稳定，一部分环节是可以自己掌控，比如产品的设计和运营，以及软件开发等。这样可以形成自己独特的风格和竞争力，同时将非核心环节利用外包作为补充。用邪恶点的话讲就是：“家中红旗不倒、外面彩旗飘飘！”
产品弹性
因为大数据技术可以直接分析出你想要啥。如果再想的远一点，到了智能机器人时代，未来的电子商务可能是这样子的：
故事结束了。
演员表：
导演：电子商务公司
片尾字幕：“没有买卖，就没有伤害！”
从幻想拉到现实，目前的企业的产品定制化能力还是非常有限的，绝大多数行业还属于同质化为主，差异化为辅的水平。一个汽车厂只能推出少数几款汽车，而每款汽车最多几个颜色。服装行业做的相对还好，款式众多，但那是靠大量廉价设计师点灯熬夜拼出来。除了套装外，要想个性化，最终还得靠消费者自己去混搭儿，使得数不尽的女孩子在衣柜和镜子前耗费了大半儿的人生（为此，服装企业是否要承担社会责任呢？呵呵）。非直接面对消费者的行业，似乎相对还好，比如：石化、钢铁、矿山等原材料企业。但这类企业如果没有垄断资源，则只能面临同质化竞争的残酷境地。钢铁企业，如果出品汽车这种垂直产业链整合，会不会利润陡增呢？不好说，，但至少比因污染换利润而被关闭的出路似乎强些。
关于转型
转型属于某种意义的组织弹性，但不是表面的那种招人、裁员，而是会涉及很广泛的范畴，最极端的情景就是企业解散，归零，然后重新创业开始。在实际场景里，企业的转型不会那么彻底，也导致企业的转型不够彻底而有较大失败风险。企业转型最大的阻力，也最不彻底的的根源来自于股东（对中小企业是企业主自己）和公司最高管理层，他们是企业的既得利益者。股东担心的是短期效益的丧失，以及新领域的投资风险，最高管理层则担心的是自己的饭碗不保。企业的中层和基层员工，虽然也会对企业转型怨声载道，但只要不发生剧烈的总罢工，就不会构成决定性的阻力。而企业文化就更不像转型的核心阻力，因为人都换掉，文化也就消失了。为了保持竞争力，获得长久利润，一部分企业选择缓慢但不间断的转型，来逐步调整自己来适应新市场，但大部分企业，特别是大型企业，往往存在僵化的颈椎病，容易一条路子走到黑，不回头的境地。这种大型企业普遍存在的颈椎病，为很多中小企业成长，提供了机会空间。
总结：
———–本期完————
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下期预告：《跨界杂谈》企业商业模式（五）：创新
这个下期预告可能会失效，有工作太忙的原因，也有个人思考不成熟的原因。自己本来觉得至少需要再看几本书来辅助思考，现在有点等不及了，只能动笔。如果不能续写，中间笔者尽量穿插着写一些其他话题的微短文。供大家娱乐。
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征友：诚征负责插图的小伙伴作为并列作者。
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重新开始吧!下次我会吸取教训，不让自己犯同样的错误的;
