如果有这么家任性的公司，没有所谓“经理人”这一层，人都在做自己喜欢的事情，并且创造价值，而其他的事情，就顺其自然让他发生。这里能节省多少官僚主义带来的浪费？这样的公司得跑得有多快？得有多少无谓的冲突消解于无形？能形成多惊人的创新文化啊？
GitHub就是一家尝试无线趋近这种理想主义的公司！程序猿（媛）们应该都知道GitHub，GitHub是一个开发员的协作平台，截至2014年统计，有超过340万用户，而且正在迅速商业化。
GitHub是一家建立在开源软件上的私营的盈利公司，但是整个运作过程中，他们都在实践开源协作的精神——整个公司都倡导志愿工作。还是不明白到底怎么玩的？且听我给你解释。
开放式工作分配
大多数公司工作都是这么安排的：公司高层想到一个项目，于是经过立项，财务预算，及人员调配之后，自顶向下把项目分配到各个团队和业务单元。在GitHub可没这样，他们的人采用“开放式工作分配”的方式——人自行解决自己项目分配的问题，他们把自己分配到自己想做的项目上去，用不着任何正是的申请或者管理层干预。
您得吐槽了，GitHub才多少人啊？就175个员工，当然玩的转这种方式了。不过您瞧瞧Valve软件[回复公众账号ORG004查看]，他们有400员工，而公司毛收入达100亿美元，Valve的组织形式跟GitHub非常接近。这总可以说明点什么事吧。
为什么要说公司的结构？
古时候刀耕火种的人们就在思考，用自己过剩的产能能做点啥第二第三产业？比如，打猎之余，种点庄稼，缝点衣服啥的拿到集上去卖。有人做过研究了，那些过剩的产能中，最有可能造成影响的，是人脑子里面那些过剩的创造力！
于是Google著名的20%的时间可以做点业余项目。有个叫克莱·舍基的人，写了一本书，书名叫《认知盈余-网络时代的创造与繁荣》，他有个观点，闲暇时间给人机会创造有价值的东西。
直观上，这简直是胡说，就把人放到那里，从头到尾做他自己想做的事情，然后他就自然而然创造价值了？您心里估计在犯嘀咕，要是把那谁谁谁放到这里，她估计得7*24小时逛淘宝。
不过，事实证明，这样的工作条件，对于那些有创造力的人确实有诱惑。比如说，有个叫Chrissie Brodigan的UX研究员，她有套测试方法叫Deprivation测试，以前是做火狐的用户体验评估的，就决定加入GitHub了。
GitHub的员工反馈，说他们被开放式工作分配这种方式吸引，主要还是因为它没有什么边界——这些人喜欢自由选择跟自己气场相投的人一起做一些很酷的东西。他们甚至可以一起设计自己的可编程办公室。
创新的四大难题
有人得说了，这玩意真费事，搞这么乱干嘛，我才懒得管那些呢，公司告诉我做啥，我给他保质保量做好不就行了？
我们得说，这个论点在有些行业当然是行得通的，比如前些年，在广东，浙江一带，有很多制衣厂，对于一个有资深制衣行业背景的人而言，如果你有明确的目标，比如目标人群，衣服的款型，销往哪个区域，这些能确定之后，他就能告诉你需要投多少钱，建多大规模的流水线，招什么样的技工，甚至每个环节的技工该做什么。
不幸的是，今天，公司如果需要存活相当长一段时间的话，就需要面对未知的创新：如何创新？如何让这样的创新可以反复发生？传统公司会建立一个独立的”创新部“，这里的人负责创新，而其他的人更像在制衣厂工作。GitHub则不一样，他们把全公司都设立在一种以创新为核心的工作模式上的。这么做，是考虑到了让一批人能够持续不断成功创新的四大难题：
管理注意力：一般组织的设计，主要目的是基于已有的成功，一方面坐享其成，另一方面保护既有成功，而不会专注于开拓新点子。
步调一致：一般创新点往往来源于个人或者小团体，而执行往往要倾尽全公司之力去做。而由于种种原因（比如政治，社会因素），让剩下一大群人都买账很难。
让人共同工作：当新产品和服务开始结果了，人、想法、交易都会快速增长，于是要招更多的人。这样一方面人就更容易掺和进来做事，同时也更容易导致一些人只见树木不见森林，对愿景和当前的情况没有整体把握。
僵化的管理：有些创新着实是需要组织结构和管理方式能够从根本上改变的，而大多数公司的基础结构没这么灵活——这直接导致了组织结构难以跟创新保持同步。
GitHub的结构到底是怎么样的？
沟通！沟通！沟通正是开放式工作分配的核心要素。换句话说，GItHub公司的结构就像是一张分布式的信息传递网络，网络上传递的是公司的目标，以及公司如何工作，当然也包括它应该要做些什么。
创新公司的策略是不断调整的，而对于某一时期这些调整增量，让所有人的认知保持同步至关重要，否则有些微小的调整很难到达某些单元或者团队，当有些团队没有做出相应的调整，而最终累积到一定的时候，不同团队之间的就形成了鸿沟般的认知差距。你得说了，这没什么啊，我看到的公司都是这样的。举个例子，上个世纪80年代的时候，乔布斯带着一帮人，做成了比较成功的Macintosh，另一支团队则哼哧哼哧鼓捣出来Apple III，Apple III大家都懂的。
良好的沟通，也可以帮助团队发现一些新的，或者相关的商机。举个例子，在这张网络里面，如果有一个新项目很酷，在网络里面传导到公司的高层了，高管们就可以利用这些信息修正航向，而修正的结果同时又通过网络传到各个单元，让他们明白，”某某项目“现在开始帮助实现公司的商业了。
这怎么玩得起来？1. 让人自己选择自己感兴趣的事情
GitHub首先得弄清楚，自己作为一家公司，到底什么是最重要的，并把这些体现在公司的策略上。然后每个团队都应该做类似的事情，“这是公司的策略，这是我们的产品，那对我们团队，什么最重要？”，销售，技术支持，运维等团队都做了这样的事情，他们把自己团队的目标和公司战略目标做了匹配。而前面说到的信息网络，让这种组织形式更加高效。
放弃等于又一次可以选择的机会。
