[读书笔记]移动的帝国

自己的时代，自己明白。图腾、谎言、真相，如何识破，如何理清，是每个人自己的事。

“阿米巴”经营模式源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔“阿米巴”领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导。 “阿米巴”经营方式的最大特点是，让企业中的员工对企业的经营有所担当，大大分担了领导者的压力。这种经营模式在DDI崛起的过程中曾经发挥了重要作用。后来，“阿米巴经营”开始推广到世界各地许多企业，包括孙正义、马云在内的许多著名企业家都是稻盛和夫的粉丝。

1997年，在京瓷与DDI都如日中天之时，稻盛和夫在日本京都圆福寺剃度出家，仅担任京瓷与DDI两家公司的名誉总裁。在寺庙中，他与其他僧侣的待遇一般无二，都身穿麻衣、脚着草鞋，平常甚至还需出外化缘。他在自传中回忆道，在冬天寒冷的早晨，自己3点就要起床，晚上11点才能上床休息，每顿饭只有一汤一菜。

KDDI坚持开放和封闭相结合的路线，一方面引入iPhone等开放型手机终端，一方面通过变通的方式继续保持其过去在封闭体系下的优势。

KDDI采取变通的方式推出了一种叫做SmartPass的手机应用套餐服务，智能手机的用户每个月向KDDI支付390日元的套餐费用，就可以随意下载500多个手机App，KDDI再和这些App的开发者从这一套餐中分成。此外，KDDI还成立了多只投资基金，积极投资优秀的移动互联网公司。 KDDI的做法实际上是汲取了开放和封闭两条道路的优点，对于同样处于开放还是封闭选择题当中的中国运营商来说，KDDI的探索提供了颇多启示意义。

孙正义对进行风险投资采取的策略是：尽早介入，对别人弃而不顾的公司押下赌注，然后放手让公司经理们去施展拳腿。但事实上也并非完全放任自流。孙正义并不是把每次投资都看成一锤子买卖，而是当作一次结盟关系的开始。

软银的成功案例说明，市场中较小的运营商，是非常适合发动价格战的。而在一个饱和的市场中，市场领先的运营商则会在价格战中束手束脚。

孙正义认为，他和乔布斯的共同之处在于，都是在为改变人类生活而奋斗，而不是把钱看得很重。

而软银在日本的策略向人们证明了排名靠后的运营商更适合打价格战，因为单位用户收入的降低，换来市场份额的快速上升，整体收入仍然会上升。而市场份额领先的运营商则在价格战中非常难受。

孙正义认为只有将世界上最流行的东西带给用户才能提供最好的服务，因此引入了iPhone而不是一味在定制手机上企图超越NTT DOCOMO。

在频谱不占优势、网络质量引起巨大投诉的时候，他通过提供免费公众Wi-Fi热点来解决危机，而没有把有限的资源一味投入网络优化之中。他把价格战的威力发挥到了极致，非常精确地把握了消费者的心态，而实际上又没有恶性降价。他所做的这些营销策略，是以往的日本运营商少有，但却恰恰非常符合差异化营销的特征：就是有选择地满足消费者的需求，以差异化的优势赢得部分消费者的青睐，而不是试图讨好所有人。孙正义当初接手沃达丰时，要求一定至少做到“一个方面的第一”，也是这种思想的体现。因此，很多日本业界的专家都认为软银移动不是一个传统意义上的移动运营商。

我们从孙正义讲过的话来体会一下孙氏营销战略：

1）总是和龙头企业合作 孙正义曾经说过：“如果能与龙头企业达成合作，就算默不作声也会一路顺风。”[45]（[45] 三木雄信：《孙正义的头脑》，中信出版社2012年版，第13页。） 软银总是调查全世界的消费者最喜欢用什么产品，并引入日本市场。软银是雅虎的投资人，后来谷歌成了美国市场的主流。于是孙正义引入谷歌在日本市场和雅虎日本合作。 软银移动也是第一个在日本引入苹果手机的运营商，此举对日本的手机市场起到了颠覆性的作用。在此之前，设计精良、外观出色、功能强大的日系运营商定制功能机统治着日本市场，即使是手机巨头诺基亚也没有能够在日本市场有所斩获。苹果引入之后，三星等国际品牌也开始凭借智能手机大举开拓日本市场。日本国内厂商一直凭借运营商关系和工艺精良吃日本市场的老本。

2）善用价格战 孙正义还说过：“在明确了竞争对手之后必须采取价格竞争。”[46]（[46] 三木雄信：《孙正义的头脑》，中信出版社2012年版，第55页。） 差异化优势要传递给消费者不是一件容易的事情。而孙正义信奉孙子兵法中的“疾如风，徐如林，侵掠如火，不动如山”。快速扩大市场面是他非常注重的战略。软银在宽带业务设立初期就把目标放在签约量而非赢利，希望通过规模基础来获得市场认可。软银移动的“White Plan”就是著名的典型价格战案例。 在饱和市场中，落后的一方利用价格战获取市场空间，在自由市场的环境中是非常多见的。软银移动也没有开展非理性的价格战，而是利用网内免费电话的概念吸引用户，实际上有时间限制的网内免费，并不会在未来的语音市场产生崩盘的恶果。而且，当时已经是3G时代，大家都已经认识到流量是基础业务，语音的衰退是必然的。只是作为追赶者，软银能够狠下心来执行，而领先运营商则有很多顾虑，不可能自己主动降价。至今，软银还保持了在价格上低于NTT DOCOMO的形象。

当然，软银不仅仅只有低价，那只是快速增长的一种武器。初始竞争力源于低价的形象，但在网络提速、各种无线宽带服务、提供更多本土化的增值服务等方面，软银也不遗余力，在高附加值服务方面也能取得一些口碑。同时，在取得用户规模后，没有一再降低资费和提高补贴。实际上，即使在KDDI也引入iPhone 5的情况下，近期的iPhone 5合约机价不降反升，软银并没有在这个领域和KDDI大打出手，因为市场已经几乎达到平衡。

2）快速取得用户规模是最关键的战略 孙正义非常善于找到关键所在，并紧紧围绕关键点来制定战略。孙正义说：“先争取覆盖面，再进行深度挖掘。”[47]（[47] 三木雄信：《孙正义的头脑》，中信出版社2012年版，第51页。） 软银的宽带业务、移动业务的开展初期无不如此。如果从一开始就考虑ARPU、减少促销费用的话，恐怕就很难获得签约用户数来取得规模优势，进而在设备采购方面也难以达成谈判筹码，获得成本的降低。因此，在收购沃达丰日本之后，孙正义就下达了拿下“月净增长率第一”的目标，保持至今。

软件很少思考自己有什么，而是更喜欢思考消费者需要什么。从这个点出发，软银并不像NTT DOCOMO、KDDI那样强调什么东西都靠自己来开发，而是从全球各地引进最好用的产品来销售。

iPhone和iPad的周边产品卖得很好。手机、平板的膜、保护壳的利润在50%左右。还比如在销售iPhone时，会推荐无线相框。软银其实并不是要从iPhone那里取得利润的最大化，而是要从每个用户那里取得利润最大化。

所谓“时间机器”，就是指由于美国、日本、中国这些国家的IT行业发展阶段不同，在日本、中国这些国家的IT行业发展还不成熟时，先在比较发达的市场如美国开展业务，然后等时机成熟后再杀回日本，进军中国、印度，就仿佛坐上了时间机器，回到几年前的美国。

日本人不愿意创业的现状，也对中国有重要的启发。中国表面繁荣的创业大潮下面，其实也隐藏着深深的浮躁。在美国，人们创业更多的是为了实现自己人生的梦想，或者纯粹是因为兴趣。而在中国，整个社会向上爬升的通道有限，一大批“屌丝”出身的人为了改变自己的命运，都拼命地去挤创业这座独木桥，导致中国的创业竞争过于激烈：电商赚钱，马上一批人投身电商，团购赚钱，马上一批人去做团购，App赚钱，马上一批人去做App，最后导致许多行业大家都赚不到钱。

日本企业患有“加拉帕戈斯综合征”的另外一个原因是，日本企业被认为是“品质过剩”，即过于追求高质量，而使得产品的价格过于昂贵，阻碍了其在海外的销售。——————————————————————————————

读罢有感，这是一本很适合当下读到书，现在中国似乎有一股风，譬如所谓到西藏心灵旅行，自己创业等等，这都是在风潮中追赶中，深怕落后，所谓在风口，猪都能飞起来的的心态，其实一种浮躁心态，从这本书能窥探到别人如何成功，别人如何成就商业帝国，很喜欢一个词“内圣外王”，多做内功修炼，多窥探商业，行业本质，从其中嗅出机会。

别让别人徘徊的脚步踩碎你明天美好的梦想，